Você entende por que definir um modelo de negócios é importante? Você conhece os contextos e tendências do seu mercado? Você definiu a estratégia geral da empresa? Parabéns! Você está pronto para definir o modelo de negócios da sua empresa! Isso evoluirá ao longo da criação do seu projeto, das suas análises e reflexões, mas é importante estabelecer uma base que depois evoluirá.
Para dar forma concreta ao seu modelo de negócio, oferecemos-lhe uma ferramenta: o business model canvas (ou “business model canvas”, ou ainda “business matrix”). Muito fácil de utilizar, permitirá dar corpo às ambições que tem para o seu negócio.
O que é a tela do modelo de negócios?
É muito simples ! O business model canvas é uma ferramenta que utilizamos para transcrever de forma simples o modelo econômico de uma empresa. Está perfeitamente adaptado à fase de criação, podendo também ser utilizado para o lançamento de um novo produto ou de um novo serviço.
A tela do modelo de negócios fornece informações sobre:
- financiamento empresarial;
- a proposta de valor;
- o segmento de clientes-alvo;
- a estrutura de custos.
Claro que existem vários modelos. Selecionamos um, por sua clareza e facilidade de uso: o de Alexander Osterwalder.
Atenção: é, no entanto, necessário ter realizado os passos indicados nas páginas anteriores deste capítulo, nomeadamente:
- analisou cuidadosamente seu ambiente econômico (mercado global, mercado corporativo, concorrência etc.);
- definiram a missão e a visão de sua empresa;
- definir sua estratégia de negócios.
Sem isso, não é possível atingir seu modelo de negócios.
Canvas do modelo de negócios de Alexander Osterwalder: uma ferramenta para formalizar seu modelo de negócios
Para formalizar seu modelo de negócios, conforme especificado acima, oferecemos uma ferramenta simples: o canvas do modelo de negócios de Alexander Osterwalder .
Esta ferramenta vem do livro Business model generation de Alexander OSTERWALDER e Yves PIGNEUR. Ele permite mapear os elementos-chave do seu projeto e organizá-los em um todo, primeiro coerente, depois relevante e até inovador (veja a próxima página deste capítulo).
É uma espécie de memorando que evolui com o tempo, uma experiência que acompanha seus sucessivos desenvolvimentos e inovações. É também uma maneira fácil de encontrar uma inovação que o diferenciará radicalmente de seus vários concorrentes. Este método também o ajudará a verbalizar seu projeto com facilidade para “vendê-lo” aos seus parceiros (fornecedores, banqueiros, etc.).
Os elementos do seu modelo de negócios serão refinados ao longo do estudo do seu projeto para que todos os elementos-chave do projeto sejam indicados e visíveis de relance. Estas serão as primeiras linhas do seu plano de negócios.
Use esta ferramenta enquanto trabalha em seu projeto, ajustando e refinando à medida que avança. Isso o forçará, para cada componente do projeto, a sintetizar a decisão tomada e colocá-la em preto e branco.
Ele contém várias caixas específicas, todas as quais devem ser preenchidas com precisão. Vamos dar uma olhada em cada uma dessas caixas.
Entenda cada caso do canvas de negócios
A tela do modelo de negócios de Osterwalder tem nove caixas/componentes.
Segmentos de clientes: para quem?
Os clientes estão no centro do seu projeto. Sem cliente (que paga o preço certo!), não há sobrevivência! Indique aqui o seu target ou os seus segmentos-alvo se tiver vários, ou seja, um grupo homogéneo de pessoas/empresas que tenham as mesmas necessidades, que possa servir através do mesmo canal de distribuição, que serão sensíveis à mesma comunicação, que concordarão em pagar o mesmo preço e com quem terá o mesmo tipo de relacionamento.
Distinga claramente os diferentes tipos de clientes, se tiver algum (beneficiários, compradores, prescritores). Em seguida, refine cada segmento de usuário identificado. Se você usou a tela “proposta de valor” , basta copiar o que definiu.
Proposta de valor: o que e por quê?
A proposta de valor é a sua oferta, assim como o que faz com que seus clientes comprem seu produto/serviço em detrimento de outra empresa. É a combinação de produtos e/ou serviços que atende às necessidades, exigências do seu target/segmentos de clientes (novidade, performance, preço, customização, redução de custos, redução de riscos, acessibilidade, preço, marca, design, utilidade, etc. ). A componente “proposta de valor” é indissociável da componente “segmento de clientes”.
Para esquematizar e facilitar a leitura por terceiros, indique 3 elementos:
- A sua oferta (Uma plataforma de reservas de viagens para pessoas com mobilidade reduzida / Um restaurante ecológico tradicional).
- Os serviços / produtos / serviços que oferece (Hotéis, locais de lazer, centros de férias acessíveis a pessoas com mobilidade reduzida / Um menu “produtos orgânicos e sazonais locais” com 3 entradas à escolha, 3 pratos à escolha, 3 sobremesas à escolha ).
- O valor acrescentado que oferece face a outros players e que levará os clientes a virem até si (Por exemplo: a rotulagem de locais por pessoas com mobilidade reduzida/ementas que respeitem a natureza e promovam o know-how dos agricultores locais).
Se você usou a matriz “ tela de proposta de valor”, basta copiar o que definiu.
Canais: como?
Por meio de quais canais você comunicará sua proposta de valor? Como você ajudará seus clientes a escolher sua proposta de valor em relação à de um concorrente (e, portanto, avaliar sua proposta de valor para decidir se ela é melhor que a dos concorrentes)? Como você vai vender seus produtos/serviços (vendas online, lojas, atacadista….etc.)? Qual sistema pós-venda? Quais serão seus pontos de contato com seus clientes?
Relacionamento com clientes: como?
Que tipo de relacionamento você estabelecerá com seu público-alvo / cada um dos segmentos de seu público-alvo (autoatendimento, comunidade, atendimento personalizado, pós-venda, cocriação, etc.)?
Recursos-chave: com o quê?
Estes são os recursos essenciais ao funcionamento da sua atividade: instalações, equipamentos, máquinas, fundos financeiros, recursos humanos, compras de competências, software, marca, etc.
Esses recursos devem estar vinculados aos seus canais de distribuição, comunicação, etc. Faça a si mesmo a seguinte pergunta: “Se eu não tiver esse recurso, posso administrar meu negócio?”, se a resposta for “não”, é um recurso fundamental.
Principais atividades: o quê?
Estas são as atividades essenciais ao funcionamento do seu negócio : produção, gestão logística, engenharia, gestão de sites, etc. a resposta é “não”, é uma atividade chave.
Principais parcerias: com quem?
Estes são os stakeholders estratégicos do projeto : fornecedores-chave, parceiros-chave… Recursos que você obterá através de parcerias. Para ter certeza de suas escolhas, pergunte-se quais são suas motivações para essas parcerias: otimização (financeira ou outra), economia, redução de riscos e incertezas, aquisição de recursos ou atividades específicas?
Às vezes, os parceiros também são clientes. Faça a si mesmo a seguinte pergunta “Se eu não tiver esse parceiro, posso administrar meu negócio?”, se a resposta for “não”, é um parceiro chave.
Fluxo de renda: quanto?
Como cada um de seus segmentos vai pagar? Pontualmente a cada compra/aluguel? Na assinatura? No plano anual? Preços fixos ou possíveis negociações? Um preço diferente por alvo? Preço de acordo com o leilão? Preço de acordo com os volumes vendidos? Se você oferecer um serviço gratuito para um segmento de clientes, qual deles lhe trará receita?
Estrutura de custos: quanto?
Quais são os custos mais importantes? Quais são as atividades mais caras? Quais são os recursos mais caros?… Seu modelo é mais orientado a custos (estrutura de baixo custo, tarifas baixas, automação máxima, terceirização intensiva…) ou orientado a valor (focado na criação de valor, proposta de valor premium)?
Pergunte todas as suas suposições e o estudo de mercado (seja qual for sua forma: “clássica” ou Lean Startup ) permitirá validá-las ou modificá-las.
Esta matriz é muito simples de usar e muito lógica:
- À direita, você tem o que diz respeito ao “negócio”: a oferta, os clientes, os meios de se relacionar com eles, a renda que eles vão gerar. Na verdade, isso é o que chamamos de “5Ps” em marketing (antes, falávamos dos “4Ps”, mas passamos para 5!):
- “P” para “Política de Produto” que se torna mais amplamente “Proposição de Valor”
- “P” para “Política de Preços”
- “P” como “Place” em inglês para “Política de Distribuição” = os “Canais”
- “P” como “Promoção” em inglês para “Política de Comunicação” que entra nos “Canais”
- “P” como “Pessoas” em inglês para “Pessoal” que corresponde às interações com o cliente e entra no “Relacionamento do cliente”
Algumas informações sobre os “4Ps” que se tornaram “5Ps”. Na década de 1960, o mix de marketing tinha quatro pilares, chamados de “4Ps”. O princípio é que a mistura (“mix”) destes quatro elementos permitiu propor uma oferta adaptada aos clientes, permitindo assim as vendas.
Nos últimos anos, tem sido costume adicionar um quinto pilar à estratégia de marketing: o relacionamento com o cliente ou “Pessoas” que simboliza todas as pessoas (“pessoas”) que se relacionam com o cliente ao longo do processo de marketing. .
Em vários artigos ou livros sobre marketing, agora você vai ler outros “P”s:
- Processo = o processo de interação entre o cliente e a empresa
- Evidência física = Prova (contrato, desempenho, índice de satisfação, etc.)
- Parceria para a dimensão “Parceria”
- Marketing de permissão para “marketing autorizado” = trata-se de estimular o consumidor a se relacionar com a marca, solicitando sua autorização
- “Vaca Roxa” = Inovação = criar um produto diferente que desperte interesse como uma vaca roxa poderia despertar interesse em um campo entre outras vacas!
- À esquerda, você tem toda a organização da empresa para colocar em prática para poder entregar a proposta de valor prometida aos clientes pelos canais certos, com um custo que permite vender pelo preço esperado e de acordo com o modo relacional que convém ao cliente.
Se você olhar de perto, com o trabalho feito no capítulo anterior, você tem quase tudo que precisa para completar a tela do modelo de negócios.
Se o que está à direita é fundamental (o cliente), o que está à esquerda é tanto porque, se você não sabe/não consegue criar e entregar o valor prometido (= mais ou menos a missão da empresa), os clientes irão afaste-se de você. E, se você entregar o valor prometido, mas outros também o fizerem e mais rápido, mais barato, melhor… os clientes também se afastarão de você.
Por exemplo,
– Você está abrindo um restaurante semi-gourmet. A refeição é boa, mas não há pessoas suficientes na cozinha, então uma refeição dura em média três horas. É possível que você mantenha alguns de seus clientes, mas existe o risco de que eles desapareçam assim que outro restaurante oferecer tão bom, mas mais rápido. Quanto à outra parte da clientela, é possível que prefira recorrer a um restaurante um pouco menos bom, mas mais rápido. Além disso, ao fazer isso, você só pode fazer um serviço à noite e não pode servir uma refeição para uma clientela profissional na hora do almoço.
– Você abre um serviço de babá e promete aos seus clientes “Uma babá dentro de uma hora, 24 horas por dia”, exceto que você não configura a organização comercial necessária (por exemplo, não há funcionários disponíveis entre as 19h. e às 8h), então assim que um cliente perceber isso, você perde credibilidade porque fez uma “promessa exagerada” e, com a classificação de empresas online e redes sociais, pode ser conhecido em breve!
Trabalhar nesta matriz permitirá, portanto, harmonizar o externo e o interno. O que é esperado pelo cliente e pela organização planejada para entregar ao cliente.
Compartilhe com outras pessoas sua matriz de negócios!
Este método foi projetado para trabalho em equipe e requer uma perspectiva externa para “desafiá-lo”. Sozinho na frente de sua folha, os resultados podem ser decepcionantes! Então você pode começar sozinho ou com seus parceiros na tela, mas para encontrar inovações, para enfrentá-las, você terá que trabalhar rapidamente com terceiros.
O ideal é participar de um workshop de modelo de negócios no CCI (alguns oferecem) ou participar de uma start-up de fim de semana (também funciona quando você não é realmente uma start-up! ) no prado” ou para reunir uma equipe e participar de treinamentos sobre o assunto… Resumindo, você deve compartilhar seu projeto!
